Querida red, ¿os habéis planteado la fuerza que la coordinación de personas ha cobrado en el ámbito laboral de la acción social y del tercer sector desde la última década? Es verdad que esta figura – en entidades sociales y/o de acción social – sólo aparecen cuando el volumen de personas, de trabajo y económico ya es elevado porque suele ser una tercer jerarquía que operativiza las líneas estratégicas que establece la alta dirección.
Dirección General
Direcciones de Departamento
Coordinaciones de equipos
Equipos de trabajo
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA BÁSICA
Estas responsabilidades intermedias han llegado a tener actualmente una relevancia incuestionable muchas organizaciones de acción social y entidades no lucrativas y no gubernamentales. En mi opinión, son las figuras realmente impulsoras y líderes de los equipos humanos de esas entidades: las referentes para los equipos y las canalizadoras del buen hacer en los procedimientos. Y, es que, a mi juicio, coordinar y liderar ni son funciones separadas ni, mucho menos, son funciones opuestas.
Yo he pasado de dirigir equipos durante muchos años a coordinarlos, casi casi, como un camino inverso en lo que supone es el éxito laboral, y he reforzado la idea de que, en realidad, la coordinación es otra manifestación del liderazgo de equipos. Por cierto, bastante más incómoda que la dirección, todo sea dicho, entre otras cosas porque te encuentras en medio de una pinza, haciendo de barrera en muchas ocasiones entre dos intereses: las direcciones – tu propia dirección – y las plantillas, pero a la par, no dejas de ser una herramienta que permite unir las capacidades y talentos individuales para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización.
Aunque depende de cada organización el diseño de cada responsabilidad, de manera general, a mi juicio, coordinar personas no se debería reducir a la mera asignación de roles y responsabilidades sino a un ejercicio de liderazgo que debe ser consciente y estratégico.
Una buena coordinación, en mi opinión, tanto por lo que he vivido en la dirección, como en la base de los equipos, como en la propia figura, debe convertirse en el nexo entre las y los integrantes del equipo, asegurándose de que cada persona esté alineada con la visión del grupo y las indicaciones de la dirección. Y, sí, aquí entra en juego la capacidad para escuchar, interpretar necesidades y anticipar problemas antes de que surjan. O dicho de otra manera, este vínculo entre coordinación y liderazgo no solo implica gestionar tareas, sino también generar sinergias, facilitar la comunicación, resolver conflictos y, sobre todo, guiar a las personas, que son tus compañeras y compañeros: no desde un punto de vista jerárquico, que también, sino competencial.
Y, es que, quienes coordinamos equipos no sólo administramos tiempos y recursos, debemos entender las dinámicas humanas en contextos de trabajo y saber motivar a nuestra gente para que cada persona dé lo mejor de sí en beneficio del equipo. Caso aparte de esta reflexión – pero absolutamente relacionado con el objeto de mi reflexión – estaría cuánta consideración tenemos las figuras de coordinación: reconocimiento, pluses, salario, interacción con la alta dirección, capacidad de acción, etc. Un día de estos me meto al barro porque este puesto me recuerda mucho al tan infravalorado de técnica y técnico de proyectos, del que ya he hablado en más de una ocasión.
Una gran referente para mí siempre me decía que “el liderazgo de equipos consiste en gestionar emociones” y, desde entonces, siempre he aplicado en mis trabajos esa importante dimensión emocional en la gestión de equipos. Es más, creo que ya no podría coordinar equipos si no tengo en cuenta la gestión de emociones, expectativas y valores de las personas del equipo porque ¿cómo voy a intervenir en las relaciones interpersonales del equipo para mejorar la productividad si no tengo en cuenta el bienestar individual dentro del propio entorno laboral? ¿Cómo voy a hacer mi trabajo sin reconocer la diversidad de habilidades y personalidades dentro del equipo y que éstas tienen un contexto?
Por mucha sistematología de trabajo que exista en la organización no todas las personas trabajamos de la misma manera ni tenemos las mismas fortalezas. Reconocer esto, creo, que es parte de la inteligencia emocional y el liderazgo transformacional que deben tener las coordinaciones.
Echando la vista atrás recuerdo cómo en ocasiones no he tenido la capacidad para construir confianza y promover ambientes de respeto y colaboración, en muchas ocasiones, porque las sinergias del equipo estaban tan asentadas que a ti se te veía como un peligro; o cómo tu propia dirección puenteaba tu trabajo, no dejándote hacer. Y con esas resistencias, tu equipo te percibía como un dotador de instrucciones que no conoce las fortalezas y debilidades de su equipo, y tu dirección te veía como una figura que no sabe integrar las distintas perspectivas y talentos. Echando la vista atrás da para otra reflexión (¡y ya van dos compromisos esta semana!) sobre lo precioso que es el trabajo directivo y estratégico.
Esta semana reivindico el papel la coordinación de personas como un rol de guía y acompañamiento a los equipos que, en demasiadas ocasiones, está infravalorada.
Loren González 