Sin lugar a duda, existe una multiplicidad de criterios en el momento de conformar equipos dentro de una organización. Ahora bien, cuando la entidad no está profesionalizada, como sucede en gran parte de las ONG LGTBI, el mayor error suele ser unir a las diferentes personas que conforman la plantilla voluntaria para que estén bajo el mismo mando supervisor, que actuará con un supuesto liderazgo y poco a poco ir profesionalizando el voluntariado.
En muchas ocasiones, el liderazgo en los equipos de las entidades LGTBI suele corresponder a la presidencia de la organización que actúa también como dirección del equipo. Ahora bien, no siempre es así porque esta figura en ocasiones no es la persona a la que sigue el resto del equipo porque tampoco está profesionalizada, sino que es más bien la persona que establece el orden y las estrategias y no cuenta con herramientas para brindar el apoyo necesario durante los diferentes procesos.
A mi juicio, la dirección de equipos en las ONG LGTBI debería generar los mejores resultados posibles en su equipo de trabajo. Desde un punto de vista motivador en el desarrollo profesional de la gestión del talento, creo que la dirección de equipos requiere de personas que sepan mirar de manera integral el funcionamiento del equipo como un conjunto a la par de lo que cada integrante necesita para avanzar dando lo mejor de sí, contribuyendo al crecimiento de la organización. En este sentido, es fundamental apoyar a los equipos de trabajo profesionalizados, pues el capital humano es la diferencia entre alcanzar – o no – los objetivos de la organización.
En este sentido, armar un equipo de trabajo en las ONG LGTBI debe pasar por tener en cuenta las 5 C (comunicación, coordinación, complementariedad, confianza y compromiso) dentro de un marco lógico que estructure ese equipo en función de tres ópticas diferentes y complementarias entre sí, es decir, teniendo en cuentas las competencias del personal laboral y voluntario (si necesitamos diseño gráfico, gente que sepa informática y programación, redacción de contenidos, profesionales de la psicología, el trabajo y la educación social, etc.), en las habilidades que necesitamos (por ejemplo, en el propio liderazgo del equipo) y también teniendo en cuenta el clima de la organización, pues tiene que ser posible generar un buen clima laboral.
Obviamente, para comenzar a profesionalizar el sector, es requisito sine qua non contar con financiación y, para ello, es necesario un buen plan estratégico y un buen equipo técnico de proyectos sociales. Como muchas organizaciones LGTBI no cuentan con instrumentos para generar estos cambios y yo tengo experiencia demostrada y acreditada al respecto ¡Cuenta conmigo para construir algo fantástico!
La coexistencia necesaria de voluntariado y personal laboral en el mismo equipo de trabajo
La relación entre las entidades LGTBI (a priori, sin ánimo de lucro) y el personal asalariado se encuentra regida por el Derecho del Trabajo, asumiendo éstas el papel de “empresario”. Este hecho es para muchas personas una contradicción en sí misma porque no entienden que las entidades sin ánimo de lucro puedan ganar dinero para destinarlo a un fin que no es el objetivo directo de la organización, olvidando que las ONG prestan servicios que requieren de profesionales y cuentan habitualmente con personal bastante heterogéneo para llevar a cabo su labor: asalariado, voluntariado, personas asociadas, etc.
Nuria de Nieves Nieto, en “Las relaciones de trabajo en las entidades sin ánimo de lucro (trabajadores asalariados, cooperantes internacionales, socios-trabajadores y voluntarios)”, dice con mucho acierto que “la coexistencia entre tales grupos de prestadores resulta muy enriquecedor pero a la vez introduce distorsiones o desorganización cuando los prestadores de servicios, independientemente del régimen mediante el cual se encuentren vinculados a la entidad, realicen las mismas o parecidas funciones”.
Y, es que, la mayoría de las organizaciones LGTBI empiezan de forma voluntaria, sin personal remunerado. Posteriormente, cuando las actividades se van haciendo más amplias y complejas —y especialmente cuando aumenta la intensidad de la labor—, resulta imprescindible incorporar personal remunerado a la organización, trabajando en un modelo mixto en el que el voluntariado convive con el personal remunerado.
Lo que debe quedar muy claro es que cada organización es la que debe definir cuál es la distribución de responsabilidades entre el personal remunerado y el equipo de activistas y de voluntariado, en función de las actividades, la intensidad en el tiempo, etc. Y lo que debe claro también es que el equipo de activistas y de voluntariado forma parte de la esencia de las entidades LGTBI por lo que el equipo remunerado debe darle la importancia que se merece. En este punto, no podemos tampoco olvidar que no tener en cuenta al equipo remunerado al gestionar el voluntariado puede provocar sentimientos de recelo, indiferencia, o sentimiento de carga hacia activistas y voluntariado.
Uno de los problemas a los que podemos enfrentarnos es que, en algunas ocasiones, las tareas que desarrollan activistas, equipos de voluntariado y personal remunerado sean muy similares (o las mismas) y no sepamos cómo gestionar esta situación, pues podemos encontrarnos con situaciones que den pie a que se establezcan vínculos diferentes que es necesario garantizar y que agilicen y faciliten el desempeño de las responsabilidades de cada cual. Aquí, el papel de la dirección del equipo es esencial para mantener el equilibrio entre agentes implicados. Por supuesto, ese papel podrá desarrollarlo la dirección si cuenta con juntas directivas formadas y que tienen una clara visión estratégica de la organización y de su propio rol y responsabilidad voluntaria, así como también sobre el papel de su equipo técnico.
En definitiva, debemos tener en cuenta que cada equipo (voluntario, remunerado o activista) puede llegar a sentir que las personas de otros grupos las están sustituyendo de alguna manera, que no están implicadas como deberían, que desconocen la trayectoria de la organización y están haciendo cosas que no deberían hacerse, o incluso el equipo remunerado, por su parte, puede pensar que el voluntariado le rechaza, que realmente no conoce el día a día de la entidad por tener una dedicación menor, etc.
En el “Manual de gestión del voluntariado” del Observatorio del Tercer Sector (equipo técnico formado por Pau Vidal, Núria Valls, Ana Villa y en la que colaboran Cristina Simon, Joan Segarra, Sara López) y editado por La Caixa explican maravillosamente bien esta parte, poniendo al voluntariado en el centro de su estudio.
Loren González 