Según la Asociación Española para la Calidad, el salario emocional consiste en aquellos “conceptos asociados a la retribución de un empleado en los que se incluyen cuestiones de carácter no económico y cuyo fin es satisfacer las necesidades personales, familiares y profesionales del trabajador, mejorando la calidad de vida del mismo y fomentando la conciliación laboral”.
En otras palabras, el concepto hace referencia a aquellos beneficios tangibles o ventajas intangibles del puesto de trabajo que no quedan reflejados en la nómina, ya sea desde la posibilidad de disponer de un servicio de comedor hasta contar con un buen clima laboral.
La sede de Google en Silicon Valley presenta probablemente uno de los casos más conocidos de trabajo en pro de un salario emocional, pero no es el único. El personal de ingeniería de la compañía dispone de zonas comunes muy grandes, canchas deportivas, gimnasio, piscinas, muchas cafeterías donde el personal de ingeniería puede comer de manera gratuita, lavandería, toboganes, áreas de videojuegos, piscina de pelotas, entre otros.
Desde el tercer sector hacer esto es muy complejo porque no existen tan apenas recursos para poder llevar a cabo los objetivos de la propia asociación o fundación pero sí se puede trabajar en pro de medidas que se entenderían incluidas en el salario emocional.
Si aplicamos la definición aportada más arriba y la adaptamos al tercer sector, podríamos hablar de que el salario emocional consiste en facilitar al personal trabajador de nuestra organización beneficios no económicos que les hagan sentirse cómodas y cómodos dentro de la organización.
El tercer sector ya comenzó hace mucho tiempo a valorar la importancia de dar las gracias por el trabajo realizado además de únicamente dar el salario correspondiente, una medida de salario emocional, pero no ha abanzado demasiado, en términos generales, en la consideración de que ofrecer servicios a sus plantillas perme contar con personal trabajador más satisfecho y comprometido con la organización.
Desde mi punto de vista, además de cuidar a las personas, el tercer sector tiene el reto de retener el talento y mejorar su labor. Me explico, aquellas entidades que han decidido invertir en salario emocional han comprobado cómo la rotación del personal es menor que en otras organizaciones, han reducido gastos en procesos de selección y formación en las nuevas incorporaciones, han disminuido los niveles de absentismo laboral y han situado sus asociaciones o fundaciones entre las más deseadas para trabajar.
Y, es que, si la capacidad competitiva en la captación de personal y retención del talento en las entidades del tercer sector es baja o es prácticamente inexistente porque no pueden competir ofreciendo salarios muy altos, ¿por qué no mejoramos desde el tercer sector la captación y retención a través del salario emocional?
El tercer sector y el salario emocional
Quizás ¿por qué? no sea la pregunta adecuada que debamos hacernos, pues ya está respondida la cuestión y porque hay medidas que ya se vienen haciendo desde hace mucho tiempo como es el reconocimiento personal.
Todas las personas que trabajamos o hemos trabajado en el tercer sector sabemos que trabajamos muchas más horas de las que nos corresponden porque existe un compromiso cuasi-personal con los valores de la organización y sabemos que la entidad llega hasta donde llega y que eso no es suficiente. Por consiguiente, las palabras de elogio de las personas responsables hacia los equipos crean una motivación muy buena en el personal contratado
Pero vayamos a la pregunta que creo mejor se acerca a una implementación del salario emocional en el tercer sector: ¿cómo mejoramos la captación y retención?, es decir, ¿qué medidas concretas podemos implementar?
Como sucede cuando persona busca hacer de su domicilio un espacio lo más agradable posible, el lugar de trabajo debe ser lo más grato posible y las instalaciones de muchas de las organizaciones del tercer sector no son adecuadas: no se dispone de espacios de descanso, mucho menos de zonas de ocio, algunas no cuentan con luz natural, colores atractivos en las paredes, presencia de plantas o cuadros en los despachos o sitios comunes.
En relación a esto, para mi, es esencial conjugar dos cuestiones que son muy llevaderas para las entidades del tercer sector:
- Permitir la flexibilidad horaria cuando la actividad lo permita, evitando de esta manera que nuestro personal termine quemado («burn out») a causa del presentimo laboral.
- Facilitar el teletrabajo, pues la mayoría de las personas trabajadoras valora poder conciliar la vida laboral y reducir molestias y gastos de desplazamiento.
Ambos puntos creo que contribuyen enormemente a mejorar el ánimo del personal trabajador y redundará en su rendimiento. Además, se pueden llevar a cabo medidas como aumentar las compensaciones al personal trabajador de formas no monetarias como dar fiesta el día del cumpleaños, ampliar el período de vacaciones, invertir en su formación externa, adaptar los procesos de promoción interna para que sean más justos o mejorar la comunicación, entre otras medidas.
Lo que sí debemos tener en cuenta, desde mi punto de vista, es que debemos valorar a cada persona de forma distinta y adaptar el salario emocional a cada necesidad. Creo que no serán suficientes todas estas medidas si en la organización se sigue una política de despachos cerrados en la que las personas responsables de los equipos son cotos cerrados de personas inaccesibles.
En mis 20 años de trabajo en el tercer sector, me he encontrado con muchas organizaciones con políticas de recursos humanos anacrónicas que adolecen de la movilidad de sus plantillas o cuestionan constantemente a sus equipos. Por eso, debemos abrir la mente, ser inteligentes emocionalmente hablando, y comenzar a gestionar personas de una manera diferente. Si no sabes por dónde comenzar, yo ofrezco mis servicios también en este sentido. Si necesitas que te eche una mano, ¡cuenta conmigo para construir algo fantástico! Las mejores organizaciones son aquellas que aplican fórmulas para atraer y retener a las y los mejores profesionales y no les ven como meras herramientas, sino como colaboradoras/es.
Loren González 